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本期职场关键词：5R笔记法、韦纳归因三维理论。

大家好，欢迎来到it言职，我是今天的言职担当大牙。

首先，给大家编一个有趣的故事！

小明和小李同是一家互联网公司的程序员，入职公司也只差了几天。不久前他俩的主管离职，小明和小李也成为了内部提拔的对象。相比小李，小明技术能力更强，工作认真，常常加班到深夜，撸的时间都没有，自然也更被看好。

但是剧情肯定不能这么发展，现实都和岛片一个套路，是不会有高潮的。

一次总经理召开技术部门的研讨会，小明和小李都带着笔和本参加了。会议像往常一下，讨论激烈、怼来怼去，热闹的很。进行到三分之二的时候，总经理好像打麻将落了听一样问道：“今天的会议纪要是谁在做？”。正在大家两股战战几欲先走的时候，小李举起了手。这一刻，在同事的眼里，他就仿佛是董存瑞一样的英雄。

故事说到这里就高潮了吗？不会的，毕竟小李也就是举了一下而已。当会议即将结束，总经理问大家还有没有问题时，小李又举手了。针对这次会议，小李做了一段简要的总结，对于其中未形成结果的事项，小李又重新询问了一下原则。会后，同事都收到了一份任务清单和详细的会议记录。

怎么样，故事是不是有点扯？

没关系，虽然你不是这样的小李，也不是这样的总经理，但很可能是这样的小明啊。认为埋头苦干、默默付出就好，会议纪要这种没有技术含量的活，拉个刚毕业的萌妹子就可以做了。所以，到了升职的时候，你就只能看着别人和别人爽了。

那领导本来就没那么信任自己，也没安排自己做会议纪要呢？

好像一下少了一条晋升的通道。没错，你是少了一个表现的舞台。但是没这个舞台还是要记，要科学的记。好的笔记能让你发现不同角色，在处理一个相同问题时，思路形成的过程。你能理解领导的出发点、其他部门的关注点、部门同事的着手点，就有了协调这些人的基础，就有了把事情办成的条件，这是一条向上发展的更大通道。

知道做好会议纪要很重要了吧，可这并没什么卵用。

下面我们讲三点内~容，干货很干，请润滑后使用！

① 会议内容该怎样记录

② 会议纪要的整理和发布

③ 怎样利用会议揣摩同事风格

一、怎么记录

在美帝那，有一所很会记笔记的大学叫康奈尔大学，研发了一套记笔记的方法就叫康奈尔笔记法，又叫“5R笔记法”。推荐给你：

1. 记录（Record）。在开会过程中，在主栏内尽量多记有意义的观点、要求、论据等讨论内容。

2. 简化（Reduce）。会后，尽可能及早将这些观点、要求、论据等简明扼要地概括（简化）在回忆栏，即副栏。

3. 背诵（Recite）。把主栏遮住，只用回忆栏中的摘记提示，尽量完满地叙述会议上讨论的内容。

4. 思考（Reflect）。将自己的参会时的随感、意见、经验体会之类的内容，与会议内容区分开，写在笔记本下方的思考栏。

5. 复习（Review）。每周花十分钟左右时间，快速复习笔记，主要是先看回忆栏，适当看主栏。

通过这5点，就可以做到“朴素的记录→重点的整理→思考和摘要”，从而找出事件的内在逻辑。

二、怎样整理会议纪要

笔记记好了，接下来就是怎样整理和发布了。半天的会议，洋洋洒洒记了七八页，笔记本比纸巾用的都快。全发出来，不容易阅读不说，麒麟臂也受不了。按照下面这个套路，与会人应该可以露出满意的微笑了：

1. 写清楚会议发起的背景、会议目的、会上需要讨论的内容范围等。

2. 写清楚会议的主题、时间、会议室、参会人、主持人等信息，以后扯皮的时候还能凭着这些线索，把证据找出来。

3. 针对问题记录，描述清楚问题的提出人、问题的背景、造成的影响等。如果问题产生的原因得到与会者的一致同意（或者职位最高那个同意），可以将原因一同发布。

4. 问题的解决方案要清晰明白，要明确相关人员的具体动作和时间点，用好“知悉”、“执行”、“建议”、“再议”、“通过”、“驳回”等动词。

5. 对于没有明确解决方案的问题，要记录领导对这个问题强调的原则、处理意见、对实现某个战略目标的价值等。

6. 重要内容或关键词，用红色或者加粗标识，以便审阅。

7. 决议涉及“外人利益”，只需与会人心领神会的内容，尽量不要记录。

8. 对于未记录完全，会后回忆模糊的事项，及时找干系人联系，千万别猜。

9. 请领导或者指定同事对会议纪要审核，以免督办事项有偏差。

10. 在下次会议前，将会议记录打印出来，交给领导，以便领导检查问题解决的进度。

三、揣摩同事的行事风格

如果想了解一个公司的全貌，会议室一定是最好的样本，一场会议中的一个问题讨论，就很容易看出同事们的做事风格和性格特点。这里面可以关注的点很多，今天我只从问题的归因上给大家提一点。

关于归因风格的划分有很多种理论，其中有一个叫“韦纳的三维理论”，说个体往往通过三个维度来对事件的原因进行评价:

  维度1：原因的部位

这里的部位不是三围的部位，是指但凡属于行为或活动主体自身方面的原因都是内部原因，凡是行为或活动主体之外的都是外部原因，这两种归因行为也称为内归因和外归因。比如小明和小红都没完成开发任务，但是小明想：“都是我没有努力才没搞完的。”小红就认为：“都是这次开发任务太难了。”小明的归因风格就是内归因，小红的则是外归因。

内归因影响个体自我形象的形成，例如把成功归因于能力或努力，个体会体验到自豪、自尊，在平时配合中要多恭维，提建议时要放低姿态多请教。反之，把失败归因与努力或能力，个体则会感到惭愧或内疚，在平时配合中要多赞叹对方的工作超出预期，提出建议时要多说这件事对公司或个体带来的未来价值。

外归因则不影响自我形象，遇事可能推诿。配合时要注意提供明确边界的成功条件，考虑清楚配合过程中的风险点以及B计划。

  维度2：原因的稳定性

在内归因和外归因中有一些原因是稳定的，不易变化的，另一些是不稳定的，易变化的。比如小李这次也没完成任务，但是小李就怪自己能力太差了。小明和小李都是内归因，但两者的归因风格却有差别，小明的内归因是不稳定的，即努力是可以变化的，下次就对努力就是了。而能力则是不易变化的，所以是稳定的归因风格。

稳定性的归因与个体对未来的期望有关，把成功归因于稳定的因素如能力、任务难度,将期望今后再成功，配合过程中主要针对事，帮助对方完成目标。将失败归因于稳定的因素，则会期望再失败，配合过程中主要针对人，激发对方情绪，以免对方陷入冷漠、抑郁的状态。

  维度3：原因的可控制性

即原因是否可以受到人为的意志控制，比如人的心境、疲倦和暂时的努力虽然都是内部的不稳定的原因，但它们受意志控制的程度不同，努力是受意志控制的，心境和疲倦在许多情况下不能被意志所改变。

控制性方面的归因影响个体的情绪反应及助人行为，例如，将自身失败归因于他人的可控制的行为，会使个体产生愤怒（如自己没完成工作全怪公司的制度问题），配合的时候要让对方主动提出自己可以完成的目标，他人的可控行为由自己出面解决。将失败归因于不可控制的因素如时间、身体原因等会激发出怜悯情绪，在工作时你需要不时的提供帮助，获取对方信赖。

总之，在成功和失败的结果的归因中，三个成分的每一个都有其重要的作用。针对不同的归因风格可以制定不同的合作策略，经常注意自己的归因方式，进行反思和调整，也可以避免自己陷入消极情绪。

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--- ---  一 个 职 场 万 岁 的 公 众 号  --- ---